さてさて、今日は「Infinity Venture Summit」こと「IVS」です。無事に京都に到着しました。関心がある方も多いと思いますので、リアルタイムにまとめていこうと思います。


本日のスケジュール

スケジュールを写真で撮ったのでご共有。クリックで拡大します。

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16:15からの「メディアの伸ばし方」が個人的に大注目。

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リアルタイム更新のタイムライン

記事にもまとめますが、とりあえずぼくの実況ツイッターフィードを埋め込んでおきます。オフレコトークをうまくかわしながら中継していきます。


Session 1:デンマークからグローバル企業へ(13:05〜14:00)

IVPの小林さんから超端的なご挨拶。

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「みなさんこんにちは!このイベントからたくさんの上場企業が生まれてきた。来年は10周年。今後とも引きつづきよろしくお願いいたします。ぼくの話が長くても仕方ないのでセッション1を開始したいと思います。」

…いきなりですが、無線LAN&テザリングを拾うことができず…。英語だったのもあり、けっこう落としてます。要点だけ。

最初はZendeskのCEOのMikkel Svaneさん。司会はIVPの田中章雄さんです。

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・Zendeskはもともと2007年に3人の創業者ではじめ、現在30,000社にまで成長。500人の社員を抱え、2億人以上のユーザーがいる。

・アメリカのVCから資金調達をするために、サンフランシスコに拠点を移動。ビザの取得には大変苦労した。

・ソーシャルメディアのおかげで、顧客サポート、接点は複雑になった。情報の流通も早くなった。何か悪いことが起こったら、すぐにダメージにつながってしまう。カスタマーサービスは複雑に、重要になっている。。

・私たちの事業に影響するトレンドについて。①自社運用の業務の業務システムからクラウド型の時代へ。5〜10年後には企業向けサービスの大半はクラウドに移行するだろう。クラウドは業界を変えるだろう。

・②トップダウンでソフトウェア導入が決定されていたのは昔の話だ。今は質の高いオンラインサービスを小さなスケールから導入することができる。購入にあたっての判断プロセスは変わっている。

・③モバイル。デバイスで持ち歩けなければ誰も買ってくれない。スマートフォンを持っていないビジネスマンは、この場にもいないでしょう。モバイルはスタートアップにとって大きなチャンスだ。

・ビジネスから得た教訓①グローバル化がもたらすメリット。ひとつのユースケースに集中して解決策をつくれば、世界中で使ってもらえる。

・教訓②早期に対応し、それをすばやく繰り返すべし。ローンチしたら顧客の声に耳を傾け、それを繰り返す。

③企業向けソフトウェアにとって、ブランドはますます大切になっていく。導入も手軽に、リプレースも簡単になっている。ブランドづくりの一環として、私たちは動画にも力を入れている。

質問:成長にあたって、社内的に難しかったことはあるか? A:すべてがチャレンジングですが、特に、すばらしい人材を雇うことは大切。リクルーティングには多くの労力をかけた。

質問:ZenDeskの名前の由来とロゴについて教えてください。 A:親しみやすい響きがする、壁を壊し、関係を創り、幸せにし、信頼関係をキズキ、正統性があり…そういうイメージで「Zen」を取り入れました。


nobiさんがツイートしていますが、スライドのローカライズっぷりがすごかったです。

サザエさんが登場!ブランディングに力を入れていると語っていましたが、説得力がありますね。ミッケルさんのフランクなキャラと合ったスライドでした。

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コーヒーブレイク

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ここから30分の休憩、ということでラウンジでは盛んにネットワーキングが行われておりました。スパークリングウォーターが無料なので貰ってきました。コミュ障ブロガーのぼくは席に戻って記事制作です。

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Find!Job Startupの井出編集長もいらっしゃっており、「会いたい人がいるんですよー」とアタックリストを見せていただき、行動力の違いにひれ伏しました。井出さん、もともと営業の方ですもんね…。


Session 2:小売・Eコマースの未来像(14:30〜15:45)

ここからは会場が分かれます。会場Aでは「小売・Eコマースの未来像」、会場Bでは「スマホ・アドネットワークの今後」です。ぼくは会場Aでお話を聞きます。

登壇者は三越伊勢丹ホールディングスの代表・大西さん、Yahoo!のCOO・川邊さん、同じくYahoo!執行役員の小澤さん、楽天執行役員の北川さん、モデレーターはIVPの小野さん。

会場Bでは、Search Manの柴田さん、PlayHavenのチャールズ・イムさん、Chartboostのペペ・アゲルさんのお話が聞けます。モデレーターはIVPの田中さん。マニアックな話が聞けそうですね。

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小野さん:ではそろそろ始めさせていただきます。今日は三越伊勢丹ホールディングスの大西社長、初参加ということで拍手でお迎えください。続きましてYahoo!株式会社川辺さん、執行役員小澤さん、続きまして楽天の北川さんというメンバーで「小売・Eコマースの未来像」というテーマでディスカッションしていきます。

Eコマースの売上は9.5兆円まで伸びてきている。しかし、全小売の売上推移でいうと、わずか7%にすぎない。逆に言うと、まだまだ伸びしろがある。今日は三越伊勢丹ホールディングスさんの話を聞きながら、既存の小売はどう戦っていくのか。ネットのプレーヤーはどう戦っていくのか、どうパイを増やすのか、という話をしていきたい。最初に、大西社長の方からプレゼンテーションをお願いします。


大西さん:今日はこんなにノリがいい環境で、なぜこんな場所にいるんだと思っていたのですが(笑)リラックスしてお話ができそうです。百貨店のことを話しても面白くないと思いますので、企業理念などをお話していきたいと思います。

消費志向が2極化しているといわれるが、個人の中での二極化が激しくなっている。価格と価値のバランス意識が高まっている。小売業界全体は横ばい。コトもの消費でGDPの半分くらい。百貨店は残念ながら規模縮小。9兆円あったものが6兆円になっている。

なぜダメになったのか。品揃えの同質化、マーケティング力の低下、収益性の悪化、競争力が低下してきたと考えられます。お客様の変化についていけない業界になってしまったので、イノベーション・改革なくして復活はない。イノベーションといっても人が関わる仕事なので、力のいる仕事だと思っている。

当社は相対的価値よりも、絶対的価値を突き詰めていくことを常々考えていく。絶対的価値は、人の心を豊かにする本質的な価値。"相対の競争"から""絶対の競争"へ。"試乗しシェア"から"ウォレットシェア"へ。

自分たちの編集力をいかして、新しい価値を生み出していくことが大切だと考えている。ファッション、ブランドを扱ってきたが、人だとか歴史文化、学び知識、アート、コンテンツ、音楽などについても、百貨店として新しい提案を行っていかないといけないと考えている。

ITの進展によって情報の流通が変わってきている。世界にあるライフスタイルを取り込んで発信していきたい。海外の店舗数をたくさん出すというのは限界があるので、グローバルという軸に関しては、ネットの方々とコラボしながらやっていかないといけない。

地域とか街とか地元の行政と一緒に成長していかないといけない。コンテンツの周尺と拡散。ソフト、コトの部分を発信していかないといけない。

3年前からジャパンセンスィズという取り組みを進めている。47都道府県をすべて周り、会社としてそこに滞在し、そこの良いものを探してきた。ノウハウを掴んできたので色々なコラボレーションをして良いモノづくりを提案していきたい。


小野さん「大西さん、ありがとうございました。続きまして、爆速Yahoo!から小澤さんお願いいたします。」

小澤さん「冒頭に申し上げたいのは、楽天もアマゾンも愛しているということです。出店してくれ!全店、出品してくれ!」

…と申しますように、Yahoo!は単体でかとうとは1ミクロンも思っていないんです。楽天さんにも三越伊勢丹さんにも、出品してもらいたい。「メディア」として、Eコマース関連事業者の方に利用してもらいたい。

Yahoo!ショッピングは事業としてみると、ここ数年で下がってきています。なぜ力を入れなかったのか、広告の方がめちゃくちゃ儲かるんです。どでかいブランドパネル、これ3,000万円!といった方が儲かる。これは当たり前の話。

ではなぜ、2013年の10月に「Eコマース革命」を宣言したか。それはスマホがあまりにも早く流行ってしまったからです。スマホが広がるとPCのキングであるYahoo!が勝てなくなってしまう。スマホにはポータルなんてものはいらない。Yahoo!というのはApple、Googleには敵わない。広告というのは人が多く来ているから価値があるわけで、人が来なくなったYahoo!トップなんぞ、広告価値が変わっていく。ここに危機感を覚えた。

では何をすべきか。まだまだインターネットのなかで成長の余地があるEコマースに力を入れよう、と考えた。そこに私が起用された次第です。Yahoo!としては今までにもECに力を癒えれます、と何度か言ってきた。しかし、今度は本気です。

Yahoo!としては検索で探す方、探される方を無料でマッチングし、Yahoo!を経由しなくなってもいいじゃないか、と考えました。検索エンジンのもっとも重要な点は、クロール先が多いことですよね。1万個のウェブサイト検索できるより、1億個のウェブサイトを検索できる方がいいのは明らか。ショッピングも一緒じゃないか。1億品よりも10億品。その結果、探した先に、次回以降お客様がダイレクトにいってもいいじゃないか。だから外部リンクを可能にしました。

恐らくお客様は一回検索しただけでは満足しない。もう一度、10億品にアクセスする。広告ニーズも出てくる。Yahoo!の強みを生かそう。

楽天市場のモノマネをするところから、Yahoo!が成功してきた道をたどって、ECにそれを適応することに決めた。このままではヤバい、という経営陣の強い危機感が、それを実現した。私はYahoo!に思い入れがある立場でもございませんけれど(会場笑)、そこまで強くいうのなら、必ずや新しい市場が生まれるに違いにちがいない。そう思ったので、ここに座っている。以上となります、ありがとうございました。


小野さん:では楽天の北川さんから、プレゼンをお願いします。

北川さん:楽天で執行役員やらせていただいている北川です。ぼくは普段はビッグデータの短刀をしておりまして、そういった観点からお話をしていきたいと思います。大先輩の前ですし、オフラインとオンラインの購買の違いについて、ユーザーとしての観点で語っていきたいと思います。

ぼくはとにかく女性とのコミュニケーションが苦手でして…せっかくインターネット界隈の一員になったので最近改善したいと想い、25歳くらいの女性にプレゼントを買おうとした。しかし、何を買ったらいいかわからない。なので、何を買うべきか、先輩に聞いてみました。

そしたら、「バカヤロー!一体お前は何を言っているのか、ググレカス!」。なるほど、と思いとりあえずGoogleで調べたらYahoo!知恵袋などが出てきた。そうこうしているうちにディズニーグッズが好きらしい、と小耳に入った。これこそインターネットで買わなければならない、と思って先輩に相談した。

すると、「バカやろー!そういうときはディズニーランドに連れて行くもんだ!」。なるほど!感情価値が関わるものに関しては、オフラインの購買に頼ることが多いのではないか。もっとこういった感情価値、人への思いをインターネット上で表現できるようになれば、ECは進んでいくのではないでしょうか。

うちのお客さんは長いサイトをつくる。20メートルあるらしい。なぜこういうことをするか、想いがこもっている。それを余すことなく伝えるためには、いくらあっても足りない。お客さんとしてはそれを読んでいるうちに、買いたくなってくる。

ぼくが思うに、EC化率が7%で留まっているのはここに原因があるのではないか。これからは顧客体験そのものを売る。過剰価値による購買が熱くなるのではないか。特別な人には特別なものを送りたい。それを店舗を通して表現できるのが


小野さん:商品の数が揃うのはいいが、ひとつの商品にたどり着くのが難しくなるのではないか。その点についていかがでしょうか、

小澤さん:キュレーション、検索、レコメンデーションの三つがあると思っています。キュレーションはいわばセレクトショップ型。私が目利きをしていますよ、と。残りはテクノロジー的。Googleのエンジン使ってますが、私たちは検索の会社です(笑)

検索結果はパーソナライズドされていきます。何を検索したか、何を買ったか。それを検索結果に反映していきます。Yahoo!の場合メディアをやっているので、情報収集できる範囲が広い。検索結果の精度の高さはYahoo!の力だと思う。


小野さん:BASEやStores.jpのような小規模店舗はどう考えていますか?

小澤さん:Stores.jpもBASEも、Yahoo!ショッピングに出店できるようになればいいと思います。そっちの方が売れるはずです。彼らは集客ではなく、機能の提供です。Yahoo!は集客を得意としており、機能との相性は最高だと思っています。これは我々が勝手に思っているだけですが…。


小野さん:最後に、今後のECの未来などについて、締めのメッセージをください。

北川さん:フランスで5大シャトーがある。ローカルのシャトーでも、たまたま現地の人の口にあわない、というのもあると思う。楽天はグローバルで勝ちにいく。想いに共感してくれる店舗と一緒にやっていきたい。

小澤さん:ここで200〜300億かけて、共存共栄、我々を使い倒してほしい。Yahoo!は土台で構わない。大損こいてECを盛上げていきたい。楽天、アマゾン、伊勢丹さんのために何ができるかだけを考えていきたいと思うわけであります。

川邊さん:孫さんがEC革命を宣言して、立ち位置がすっきりしたな、と思っています。メディアとしての立ち位置のなかで、引きつづき研鑽を深めていく。EC化率を30%、50%を変えていきたい。

大西さん:当社もECを1%から10%程度にまで伸ばしていきたい。みなさんの技術力やノウハウとコラボしながら、進めていく。もちろん大前提として、ショールーミングされないようなものを店頭できっちり展開していきます。


Session 3:メディアの伸ばし方、稼ぎ方(16:15〜17:30)

続いてのセッションはメディア関連。これは聞かなければなりません。東洋経済オンラインの佐々木さん、nanapiのけんすうさん、ジャーナリストの藤代さん、Yahoo!の友澤さん、日経新聞の関口さんが登壇します。

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関口さん:みなさんこんにちは、日経新聞論説委員の関口です。ただいまより、セッションを開始いたします。なんだかんだ5〜6年参加しておりまして、日経に入って31年目です。メディアの話というのは、私も興味を持って参加しております。

ネットメディアは新しい動きが進んでいるが、オールドメディアは厳しい。2008年のリーマンショックもあり、トリビューンが倒産した。生き残りをかけて戦っている状態。この分野のスペシャリストたちに、未来について聞いていきたいと思います。。


佐々木さん:東洋経済オンラインの佐々木です。自己紹介として、これまでの道のりと成長戦略についてお話します。リニューアルして1年が立ちました。月間700万から5,300万PVに伸びました。現在もNo.1です。

なぜこんなにPVが伸びたか。①ターゲット年齢を下げた。読者の8割が20〜40代に。②紙とネットを切り離した。ウェブオリジナル記事が9割。③オープン化。100名の外部コラムニストを登用。2014年位向けて、20〜40代前半の間で日経新聞の対抗軸となる。日経は記者数で10倍、売上で30倍。だが、若手にしぼればいけるのではないか。

差別化戦略①日経のひたすら真逆をいく。日経が有料ならうちは無料、速報中心なら分析中心。自前主義に対してパートナー主義、など。

②アグリゲーション化。国内外のメディアからコンテンツを積極的に買う。ニューヨークタイムスの記事を買っているが、一本の記事で230万PVを稼ぐ記事も出てきています。

③マルチメディア化。今後は動画に力を入れていきたい。動画の年になると確信している。4/1には動画サイトをオープンしようとしている。

今の映像はコストが高い。ミドルコストで数万〜数十万をターゲットとしたメディアをつくりたい。スタートアップチャンネルを公開していく。日本の起業家精神を盛上げる番組を立ち上げたいと思っている。以上、ありがとうございます。


古川さん:nanapiはユーザー数1,800万、PV6,000万まで成長したが、ここ一年は伸びが止まっています。このセッションでうまく相談できれば、と思っています。

nanapiのユーザーに関していうと、男女・年齢関わらず、幅広く読まれている。一点、モバイルが増えてきており、8〜9割モバイルになっていきそう。

今後のnanapiをどうしていくか。今までは検索エンジンで問題を言語化し、解決するサイトだった。これからは「自分でも気づいていなかった問題」を発見できるメディアにしていく。たとえば「寂しい」と検索するユーザー。彼らは自分の課題を具体的に理解はしていない。そういう人たちに解決策を提供できるサイトにしていければいいな、と思っている。


藤代さん:基本的には私は日本のジャーナリズムをよくしたいと考えている人間です。もともと徳島新聞の記者で、gooでサービスやメディアを立ち上げました。一般社団法人の日本ジャーナリスト教育センターの人間として参加しています。ジャーナリスト教育センターでは、ジャーナリスト向けの合宿、被災地での情報収集・データベース化などを行っています。震災後、ボランティア情報を収集する仕組みをつくった。

「大槌みらい新聞」もつくった。私の経験を総動員してメディアづくりをした。紙、ワークショップ、Kindle、ウェブ、写真展などあらゆる選択肢を実施。Readyforで350万円程度を調達。メディアをめぐる3つのキーワードとして、非営利、プロジェクト型、クラウドファンディングを考えている。またこの話をしていきたいと思います。


友澤さん:Yahoo!の友澤と申します。わたしはマーケティングソリューションカンパニーでマネタイズを担当しています。広告事業を司っている部署に所属しています。Yahoo!はどうやって儲けていくのか。広告事業が7割程度です。広告ソリューション以外にも、データソリューション、ビジネスソリューションというサービスを強化していこうとしている。

友澤さん:今後のYahoo!をあらわすキーワードは「記憶に残るマルチスクリーン、ビッグデータ(量、速さ、多様性)。今日はデータという観点から、マネタイズについて考えていければと思います。


関口さん:メディアといっても多様な機能があります。①オピニオン②コンテンツ発信③広告媒体④コミュニティ機能。ネットによって、それがごちゃごちゃになってきている。日経とYahoo!は同じメディアだが、やり方は全然違う。たとえば仕入原価が違う。

新聞社がYahoo!を目指しても無理だし、新聞社にも求められていないだろう。となると、私たちはどうすべきか。そう考えた結果、電子版を始めた。登録会員が200万人、有料会員が30万人以上。まだ伸びています。

5年先のメディアってどうなっているのか。私も想像しがたいものがある。モバイルは大きな鍵になっていくのだろう。順番にお聞きしていきます。紙の媒体の状況を伺いたいと思います。

佐々木さん:雑誌はかなり減っている。暇つぶしの需要がスマホに取られている。5年後、壊滅的な影響を受けると私は思っています。

藤代さん:都市圏では紙の新聞を電車で読んでる人を見かけなくなりましたね。ただ、地方では5年後も生き残っていると思う。タブレットを簡単に使えると思ったら大間違い。そういう人たちはむしろ減るどころか増えていくのではないか。

古川さん:PCは前のめりだったが、スマホは後ろに見る。紙に近い感覚になっているのではないか。ウェブのように分断されているのではなく、つながっている。紙をやっていた企業は、タブレットによって復活していくのではないか、とも思う。

友澤さん:Yahoo!は媒体というより媒介。Yahoo!はコンテンツを作っていない。コンテンツを作れる会社は紙だろうがデジタルだろうが生き残れると思っています。ディストリビューションに特化するのなら、それに特化する。


関口さん:東洋経済オンラインは過去にも改革をしてきたと思う。今回の改革は何を反省材料にして、どう変えたのか。社内の議論や危機感について教えてください。

佐々木さん:新聞に比べて危機感が強い。紙とウェブは違うということはわかるが、紙に愛着があるので難しいものがある。今回はひとつの社内ベンチャーのように、ゼロベースでウェブに最適化する体制をつくった。これが成功の理由ではないかと思っている。


関口さん:日経でもオリジナルコンテンツを出しているが、自分たちの書く場が奪われているのではないか、スタッフライターが外部ライターに反発するのではないか。

佐々木さん:むしろ意図的に競争させようとしました。文句があっても聞きません。


関口さん:外部ライターの書いた記事が問題になったときはどうするのか?

佐々木さん:そこは難しいですね。編集部としても注意しないといけないと考えている。その意味でも、目利き能力が重要なのではないか。

藤代さん:ジャーナリストによって競争が起きるのは望ましいことだと思います。書くモチベーションって変わってきたと感じます。お金のためではなく、書く。旧来メディアだとお金を掛けないといいモノができないと思い込んでいる。私は違うと思っています。

古川さん:最初我々はユーザー投稿で成り立つサイトとしてはじめた。楽しみで書くという人は一定数いるが、偏りが出てしまう。たとえば、「にんじんの切り方」は楽しんで書くものではない。なので、数百円支払ってつくってもらう、というやり方にしています。

新聞を見ても、実際に間違っていることは多い。間違っている確率ってそんなに変わらないんじゃないかと思っています。むしろ間違いをいかに早く正すか、が大切だと思います。


関口さん:となると、ジャーナリストって誰なのか。自分でブログを立ち上げることもできてしまう。そういう時代において、新しいメディアがつくれるのか。

佐々木さん:組み合わせだと思います。プロのジャーナリストも必要。でも、すべてそれを彼らがやる必要はない。トピックによっては、現場の人に書いてもらった方がコンテンツの質も高く、ページビューが稼げることがわかっている。そういう人たちをいかに取り込み、ネットワーク化するか、が鍵ではないか。

佐々木さん:メディアとしてそういう人たちをいかに取り込み、ネットワーク化するか、が鍵ではないか。

古川さん:メディアという胴元がいるのか、という点にも疑問がある。SmartNewsやGunosyのようなツールでは、メディアというよりコンテンツがフォーカスされる。私もブログをやっていますが、ヤフトピに出た。Yahoo!ですら、個人ブログにリンクを飛ばす。私も1ブログ書くと5,000〜10,000円入るくらいになっている。個人のジャーナリストが発信していって、SmartNewsのようなまとめや、目利きがいればいいのではないかと思う。

藤代さん:小澤さんがメディア、メディアと叫んでいたのが象徴的だけれど、今はもうメディアは誰でも立ち上げられるし、ECもメディア。ニュースだけではない。広く考えれば、社長がメディア化している、というパターンもある。
 

関口さん:競争が激しいなかで、マネタイズして永続的にやっていかなければいけない。どういうところが苦労するか、教えてください。

佐々木さん:やはり広告が紙に比べると単価が安い。これをどう上げていくか。ビッグデータ、コンテンツマーケティング、色々あるが研究に励んでいる。強烈な独自性がなければ、広告で稼いでいくしかないと思うので、これをどう面白くして、単価を上げていくか。

友澤さん:単価が低いのは、パフォーマンスが原因。クリエイティブをもっと改善していけば、面白くなると思っている。そうすれば、マネタイズも変わってくるのでは。

藤代さん:大槌みらい新聞は月間50円。世帯普及率はほぼ100%。ストレートニュースはお金になりにくい。Kindleはお金にならなかった。一番儲かったのが写真展で写真を売った施策。あとはクラウドファンディング。

広告だけでなく、ファンが買ってくれるというアプローチもあると思う。新聞本紙に関しても、東京から被災地を応援する人が割高なのに買ってくれた。この方向なら、もっとビジネス化ができるのではないか。
 

佐々木さん:友澤さんに伺いたいんですが、動画の広告はどうなんでしょう?

友澤さん:海外を分析すると、日本とアメリカではフェイスブック普及率が圧倒的に違う。フェイスブックはコンテンツディストリビューションになっている。日本ではYahoo!の映像トピックスが役割を担っている。日本ではまだ役割が分かれていない。

藤代さん:実はYahoo!にはすごく助けられているんですよ。Yahoo!ニュース個人、知り合いの記者も気に入って書いています。ディストリビューションとして非常に便利で、書き手として助かっています。そういうプラットフォームが増えていってほしい。


関口さん:テレビとの連動についてはどう考えますか?

佐々木さん:堀江さんはMXテレビを買っていいコンテンツをつくる、と語っていた。あとはネット企業として、本格的に映像をつくるところが出てこないかに注目している。

古川さん:テレビでやっているコンテンツをちゃんとデジタルにしていく必要があると思う。NHKさんは番組をテキストにしている。権利とかが関わらないコンテンツからはじめていくといいのではないか。NHKは圧倒的ですね。

関口さん:マネタイズの話になっているが、こうやれば儲かるんじゃないか、というのはあるか。

佐々木さん:広告です。有料モデルは当面はないなと思っている。今やってしまうと人がいなくなって広告収入も落ちて終わり、となってしまうだろう。毎日新聞が有料モデルやっているが、あれはうまくいかないと思っています。

友澤さん:コンテンツが魅力的であれば、買ってくれると思う。個人の方が儲ける分にはありえると思う。しかしそれが何十億、何百億になるかというと、ハードルが高いのではないか。

古川さん:私は物販に興味がありまして…。インターネットと物販は相性がよくて、ほぼ日なんかは手帳やタオルで収益を上げています。そういうことが小さいメディアでもできるようになっていくのではないか。ブロガーが新しいスマホケースをつくる、とか。


@nobiさんから質問:ネットで情報を発信していると、オールドメディアと違ってダイレクトな反応が見えます。媚を売りたくなってしまうときなど、そういった葛藤はどう考えればいいのか。

古川さん:ぼくが一番媚を売っている側だと思いますけど…(笑)ユーザーの求めるものばかり提供していくと、メディアとしてダメになっていくというのがあります。ニーズはなくても、啓蒙していくというスタイルをいかにつくるかが大切。

関口さん:電子版にはランキングが出ます。今まではどの記事が読まれたかわからなかったが、記事ごとに評価できるようになった。そうすると、読者迎合型の記事が上に来やすい。記者もそれを意識して原稿を書いてしまうようになる。新聞は良い意味で上から目線があるのだが、そもそもの地盤が崩れていってしまう危機感がある。

佐々木さん:ページビューとは違う指標を、業界全体でつくっていかないといけないと思っている。ジャーナリズムに関しては賞をつくってみたらいいのではないか。

友澤さん:見える化の罠というのがある。クリック率が0.1%だったら、99.9%は見えない。デジタルの業界を発展させるためには、


Q:友澤さんに質問、THEPAGEについて。媒体社側の反応はどうなっているのか。

友澤さん:まずはやってみることが大切だと思っています。賛否両論たしかにあるが、そういうものがYahoo!のなかで生き残っていくのではないか。


Q:紙とネットの両方を体験されている藤代さんと佐々木さんに。読者の顔が見えてきた、という感覚はあるか。

佐々木さん:紙の場合は反応がほとんどない。記者のモチベーションはヤフトピなんですよね。ヤフトピに載ると反応が大きくて、彼らが喜ぶんです。そういう意味で、記者の視点が広がった気がします。

藤代さん:最近はフィードバックを見すぎないようにしている。中長期で反応を読んでいかないといけない。数字は数字として参考にするが、サイレントマジョリティが一番恐ろしい。全体のアクセスのデータを精査しながら見ていかないといけない。惑わされてはいけない。


Q:スマホやタブレットをいかに活用したメディアをつくるか、を考える必要があるのではないか。

佐々木さん:海外ではQuartzが盛り上がっている。将来的にはスマホオリジナルコンテンツを作っていく編集部が必要だと思っている。

友澤さん:スマホ版の開発にあたって大きくUXとして変えたのは「タイムライン化」。記事がタイムラインとして流れるようにした。

藤代さん:日経新聞はかなり頑張っていると思う。電波がなくても読めるようにする、といったアップデートを繰り返していった。

古川さん:スマホ時代はコミュニケーションが中心になってくると思う。アンサーというアプリを出しているが、すぐに回答が返ってくるというサービス。漠然とした悩みを持っている人たちに、コミュニケーション的にコンテンツを与えていくことができないか、と考えている。

関口さん:新しいスマートフォンにはフィジカルな情報を取るセンサーが入っている。それを利用したコンテンツ提供が出てくると、新しいビジネスモデルも出てくるのではないか。

佐々木さん:LINEニュースがどうなっていくかが楽しみ。カテゴリに「恋愛」があるのも面白いと思う。/友澤さん:あれは脅威だと思う。

藤代さん:若い子たちはもう検索しないんですよ。そういうことを前提に考えていくことが大切なんじゃないかと思いますね。


いやはや、すばらしいセッション!これは別記事にピックアップしたいと思います。


Session 4:強い経営チーム・組織を創る(16:15〜17:30)

初日最後のセッションはこちら。GMO熊谷さん&安田さん、LINE森川さん&落合さん、Yahoo!川邊さん&本間さん、モデレーターはプロノバの岡島さんです。

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岡島さん:みなさんこんにちは、6名のパネリストとともにお話を進めていきます。前回IVSでGREE、CA、mixiの三社の方をお呼びしました。今回はGMO、LINE、Yahoo!の三社をお呼びしました。

今日のテーマは「ベンチャー企業に、強い経営チームは必要か」。スピードが速くなってきて、分散の経営、権限委譲によってイノベーションを生んでいこう、経営そんなにいらないんじゃないか?そういうテーマがあるのではないか。まずはGMOさんから伺っていきます。


安田さん:当社の経営の特徴というのは、グループ経営にあります。梁山泊経営。グループ会社の社長に権限を委譲して経営しています。同じ方向を向くために「スピリットベンチャー宣言」を持っている。毎週月曜日にグループ会社の社長が70〜80人集まって、この宣言を本気で唱和する。宗教的という声もあるが、本気になってやっている。

20代の頃に、財閥グループがどのように発展していったかを、研究をしたんです。100年単位での成長をプログラミングしたいと考えました。長く続いているのは財閥ではなくて、宗教であることに気づいた。

キリスト教は2,000年くらい続いているじゃないですか。共通点が5つあることに気づき、仕組みに取り入れた。①定期的に集っている。②同じものを読んだり、歌う。③同じモノを身につける。④同じポーズを取る。⑤神話がある。

これを導入すれば長続きするんじゃないかと思って、取り入れています。会社は従業員にお金を支払っているじゃないですか。でも、宗教組織は貰っているんですよね。しかし、通常の会社より存続する。


岡島さん:早く意思決定をしていきたい、けれどもバラバラになってしまう。こういう集いをすることで、ぶれにくくなるという感じでしょうか。

熊谷さん:基本的にはフラットにして権限委譲を進める。何のためにやるのか、そういうゴール、存在意義を共有することで、間違えなくなるということだと思います。


森川さん:ぼくが入った2003年には30人くらい。そこから急成長して、大量採用もした。が、昔からいる人たちの元気がなくなりつつあった。ぼくが社長になったときに、社員の給与を一旦リセットした

岡島さん:勇気ありますね!

森川さん:凄まじく変化をするなかで、人もダイナミックに入れ替わってきました。サッカー型というかたちで、シュートを打てる人に球を任せるようにしていますね。

普通の会社にしたくない。守りの方が増えてしまうと普通の会社になってしまう。いかに「ぶっ壊せる」文化を維持できるか、これが重要だと思っています。今はうまくいっているので、なるべく邪魔しないようにしています。走っている人に声かけると止まっちゃうじゃないですか。今はうまくいっているので、なるべく邪魔しないようにしています。走っている人に声かけると止まっちゃうじゃないですか。

川邊さん:森川さんが仰ったように、守るものが増えると、どうしても硬直的になってしまう。パソコンがデバイスとして強ければ、古いままだった可能性が高い。

熊谷さんが宗教と言ったが、あの世を売りにして今を統制するじゃないですか。地獄を煽ったり。「スマデバの時代になったらどう考えてもLINEだぞ、うちの会社大丈夫か?」と。先の地獄を想像して、今を変える。

孫さんが地獄つくってますからね、そういうグループなんです。あとは無茶な目標があると変わりますね。孫さんに『20xx年までに利益倍だ』と目標を伝えられた。今のやり方ではうまくいかないことが明らかだった。SB自体も無謀な目標を掲げて自己変革している。

無茶なように見えるが、確かに可能なレベルの目標だった。AppleもGoogleもやっているレベルじゃないか。なんで我々にできないの?と他責から自責に変わっていった。


岡島さん:みなさんよく付いていってますね?

川邊さん:やっぱり、みんなインターネットが好きなんでしょうね。もう一回ワクワクさせてやろうぜ、と。小澤さんのあの雰囲気で経営会議やってるんですよね。孫さんもあんな雰囲気。お祭りのテンション。


岡島さん:Yahoo!はつまんない会社になったね、とやっぱり社員の方は思っていたんですか?/川邊さん:思ってましたよ。そこをお祭りの環境をつくって、変えていく。宮坂さんから、踊る中心にお前が立てと。

岡島さん:象徴的だな、と思うのはキーワードたくさん創ってますよね。

川邊さん:日本って言霊文化だと思うんです。言っていることが実現する、という考え方。私自身も「みんなの政治」というサービスをつくった。小泉さんのワンフレーズ手法はすごと思った。英語よりも漢字だと思う。どういう漢字がありますか?と宮坂さんに聞いたら「爆速」というキーワードが出てきた。今はまだ遅いけど、とりあえず爆速という言葉を選んだ。


岡島さん:スピリットベンチャー宣言はみんなで唱和しているんですか?

熊谷さん:唱和します。Skypeで全世界同時に唱和したりもしています。バージョンアップもどんどんしています。宣言とは違う観点ではフラットな組織をつくるために「子会社」「買収」「従業員」「M&A」などは禁止用語集に入っている。M&A担当は「仲間づくり担当」。

組織が自走式になるために重要なのは、①ほめる、②しかる、③誇りを持たせる。誇りをもたせる、これが多くの会社はできていない。ドメインの事業でも「ドメインを売っている」のではなく「ウェブサイトを増やして世界を豊かにしている」と思っている。


岡島さん:みなさんの会社は、どのような具体的な仕組みを持っているのか。自立自走型の人材をつくりたい、そのための環境整備をしたい、と多くの経営者が考えている。評価や目標設定、その思想などについて教えてください。

熊谷さん:目標設定は15〜16年前に創った「55年計画」を割り振って達成していこう、と考えている。評価に関してはガラス張り。社内ポータルで60〜70人の役員の評価・実績・給与・増減が可視化されている。全然スピードあがりますね。給与のガラス張りは当たり前。

イントラで見れます。その方が早くなるもん。見せてはいけない理由なんてないじゃないですか。見せたくないのは仕事していないからですよ。全然オッケー。


川邊さん:なんであの人はあんなに貰ってるのに、というやっかみが起きるのでは?

熊谷さん:それを求めているんです。頑張ってふさわしいポジションになればいい。もちろん、辞めるのではなく、頑張ってもらえるよう工夫もしている。

役員に関しては、評価が一番悪い人は、諮問される。辛辣に評価される。そのくらいにしないと、この世界では生き残れないですよ。フェア、ガラス張り。これが一番。フェアじゃなければ滅びる。ガラス張りではなければ遅れる。


森川さん:ぼくたちの会社は外国人も多く、中途も多かった。「マネジメントが必要じゃない人」が必要です、というのを大前提にしている。相談しあわないように、プロジェクトに切り分ける。なるべく会議や情報共有をなくすようにしている。

長期的に見ると、日本で働くというのはクリエイティブな人材じゃないといけないと思う。管理が必要な人ではなく、マネジメントが不要なすごい人を集める。すごい人が多いと、危機感も勝手に高まっていき、成長するようになる。


川邊さん:宮坂さんもぼくもろくでもない人間なんですけれども…ぼくらは活字中毒なんですよ。二人で決めたときにビジョナリー・カンパニーの話になった。バスを誰に載せるか。その基準、「価値観」はどうするか。

スマートデバイス大陸を勝ち抜くために必要な価値観を決めました。それを評価にしました。「Yahoo!バリュー」という4つの価値観です。①課題解決で楽しい。②フォーカスって楽しい。③爆速って楽しい。④ワイルドって楽しい。

楽しもう、というのを全部につけた。これらの基準を評価して、給与に反映する仕組みにした。これでやっと、行動が上から下まで変わってきたかな、と。その人たちが主体的に自走していくために、そこでコーチングを取り入れました。フィードバック、ティーチング、コーチングがあるが、前はティーチングだけだった。この三つを使いこなして魔法使いのようにマネジメントせよ、と伝えている。


岡島さん:今の組織は複雑性のマネジメントなのではないか。組織の「揺らぎ」を導入するためにやっていることはありますか?

森川さん:スピードを速くするのは難しい。マネージャの仕事は決済・評価など、実務に関係のない仕事が増え、ストレスになりがち。評価もなるべく簡素化し、1週間以内に終わるようにした。決済も権限を移行したり。会議もなるべくやらないようにした。

文化を変えるという点については、良い会社ほど、文化を変えるのが難しいjないかと思う。逆説的ですが、『居心地がいいな』と思わせないように工夫していたりもする。いつもいい環境ではなく、よくなったら下げるような工夫。


岡島さん:ベンチャーが大企業病に陥らないようにするためには?

安田さん:ベンチャーの集合体にすることが大切。平均年齢も上がっていくと、ポストの取り合いになってしまう可能性がある。うちの場合、グループのなか上場したいというベンチャーが出てくる。経験のある人材をそういう会社に幹部として送り込む。

川邊さん:役職は役割、というのを宮坂さんに伝えてもらった。経験こそ最大の人材開発と捉え、多様な経験をしてもらうよ、とデザインしている。経験学習。


川邊さん:Yahoo!の悩みは、スピードは速くなったが、LINEのようなイノベーションが起きないこと。ぜひ森川さんにイノベーションについて伺いたい。

森川さん:異能の配置について。モノをつくる場合は、異能が現場に近いところにいた方がいい。マネジメントは難しいが…。クリエイティブはユーザー、現場で判断するようにしています。

意見が割れたら、情熱がある人が押し通します。社内ではケンカが多いです。まとまりがつかないというのは、新しいものが生まれる可能性がある。逆説的ですが…。たまたまうまくいったから言えることでもあります。


熊谷さん:強いチームという観点では、立候補を大切にしています。役員に関しても、任命したことはない。基本はやりたい!と言った人にやらせて、ガラス張りにする。先ほど話した給与制度そのものも、決めたい人が決めた。


@maimukaidaさんから質問:ネパールで化粧品を販売しています。これから2人採用する予定があります。始めの数人の経営のコアづくりについてアドバイスをいただけると嬉しいです。

熊谷さん:創業期から同じスタイルですが、やりたい!という人に仕事を任せていただきました。人が人を見抜くのは難しい。やる気を引き出す仕組みをつくって任せていくことが大切。学歴とかキャリアとか見て、「この人ならやってくれそうだ」と思っても、心が大切になる。そういう部分は表から見ただけではわからない。やりたい!という人を信じるといいチームがつくれると思う。

川邊:それこそガラス張りにした方がいいと思う。初期メンバーこそ、年収、夢、不満、期待、家族構成、そういうものをガラス張りにするべき。


@maskinさんより:世界レベルの競争にも勝てる組織づくりについて教えてください。

森川さん:ぼくたちは速いスピードでいいものを出さないといけない。ただ、そういう人材がいつもいるわけではない。なので、何を辞めるかを考える。優秀な人を優先度が低いことをやっていたら、すぐに振り分ける。


川邊さん:孫さんの話を聞く機会があるのですが、彼は「夢は見るのか?」と聞いてきた。「見る夢の6割は事業の夢じゃないとダメだな」。孫さんは6割くらいは見てるよ、と。

先日とある起業家とご飯を食べたのですが、彼が「300年続く会社を考えているんだ」と言っていた。「どうやるつもりですか?」と聞いたら、「昆虫だ!!」と叫んだ。どん引きですよね。なぜ昆虫なのかは考えてみてください(笑)


熊谷さん:クラウドは絶えずAmazonと戦っている。我々がやっているのは企業努力で勝てるように、淡々と粛々と良いものをつくっていく。1,400人くらいがエンジニア・クリエイター。半分くらい作る人にしていきたい。彼らを信じて任せて、KPIを何度も確認できるようにする。ごくごく当たり前のことをやっています。

我々は期限管理が徹底している。大嫌いなのは期限のない仕事や「明後日中」のような曖昧な期限。期限があれば雑用でも立派な仕事。期限がない仕事は雑用以下。そういう考え方でやっています。


<一日目はこちらで終わり!明日もまとめていきます。>